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專案管理三條線....
課堂上，只學到了用AC 、EV、PV三個數值（也是EVT三條線，Earned Value Technique，實獲值分析技術）來監測進度和成本是否超前和控制在預算內，也就是EV減PV等於SV（Schedule Variance），結果為正值時表示進度超前；EV減AC等於CV（Cost Variance），結果為正值時表示成本控制在預算內。
讀了James P. Lewis在Fundamentals of Project Management一書（中文版由經濟新潮社出版，書名：我懂了！專案管理，以下斜體字部份，表示摘錄自該書第八章：用實獲值分析控制專案）提到的實獲值分析法（earned value analysis），另一個名稱是變異數分析法（variance analysis），討論AC（另一種表示法是ACWP，Actual Cost of Work Performed，實際成本，實際單價×實際數量）、EV（BCWP，Budgeted Cost of Work Performed，實獲價值，預估單價×實際數量）、PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled，計劃價值，預估單價×預估數量）三個值的變異數代表的意義，和形成的原因，才有辦法解決偏差問題。
每一次的過程檢討，你都要問以下三個問題：
1.我們現在在哪裏？（由三重限制的觀點來看）
2.偏差發生的原因為何？
3.如何處理偏差？
針對第3點，答案有四：
1.取消專案。不能隨便用，只有在即使投入更多金錢，也無法挽回頹勢的情形下，為避免造成更大損失不得已時才用。
2.忽略偏差。當你在可控制範圍，偏差量小到限制之內，可以忽略。除非有明顯跡象顯示，偏差量會逐漸增大到超過容忍範圍，否則過份計較偏差量，只會把事情弄得更複雜。
3.修正偏差，回歸原計劃。如加班、加人手、減少作業範圍或更改作業程序等。
4.修改計劃，符合無法修改之現況。
是的，PV值代表的是計劃基準－專案所計劃的累計花費，AC值是實際花費，EV值是那些被完成工作所應有的金錢價值，後兩者與PV值去做比較，得出來的就是變異數，也就是與計劃的偏差量。
偏差形成的原因和分析大致有以下三通則。讀這些通則時，我加入了用預估單價／預估數量／實際單價／實際數量的觀點去搭配分析，數學上的意義會更清楚。
通則一：AC與EV幾乎相等，且都大於PV
通常表示有除了工資以外的額外資源加入專案，而且發生這種事的可能性還不少。例如在你原來計劃中，考量到天候不佳，會耽誤幾天的因素，結果在分析期間，每天天氣都好得不得了，所以工作完成的情形比預期超前許多，但是每小時工資行情並沒有受影響，因此進度超前了，工資費用與完成的工作量仍保持一定比例，沒有上升或下降，亦即花費正常。
通則二：AC和EV幾乎相等，且都低於PV（EV低於PV，表示實際數量小於預估數量）
通常表示你使用的資源不夠。可能是有人混得太兇，也可能是老天不幫忙拼命下雨，或是工作成員說好無限期罷工等等。這類情況造成的後果，通常是你日夜趕工追上進度之後，花費也會隨著暴增。
通則三：當AC低於PV，而EV高於PV（表示實際數量大於預估數量）
表示進度超前且花費減省。這樣的情形發生，多半是由於當初的估計太過保守所致。另一可能性，就是你走運了，工作比你當初設想的要容易得多，有時候也可能是人們比預期的有效率多了。不過伴隨這類變異而生的問題通常是：你把可以和其它專案共享的資源給綁死了。經濟學家稱這種情形為機會成本。另外，如果你需要常常和其它公司競標同型專案，而你的估計總是走安全保守路線的話，有些案子你可能就標不到了。因為只要你用比較保守、高於平均值的數據出價，那麼你的對手只消使用平均數，就可以把標案搶到手了。
實獲值分析讓我覺得最精彩的是，SV（本文第一段）是進度偏差，是時間的函數，竟然可以化為成本單位。用數學來看就很清楚，SV是EV減PV，也就是預估單價×實際數量，減預估單價×預估數量，就是預估單價×完成的數量差異。由此可以發現，EVT使用的三條線，其實都是由單價和數量組成，本來算進度只要算完成的數量與預估的數量之間的偏差就可以，但EVT把進度和成本綁在一起，難怪可以化為成本單位。
凡是大道理，都是由最基礎的元素開展而來。
來源:http://blog.roodo.com/pmp543/archives/3608407.html
每一次的過程檢討，你都要問以下三個問題：
1.我們現在在哪裏？（由三重限制的觀點來看）
2.偏差發生的原因為何？
3.如何處理偏差？
針對第3點，答案有四：
1.取消專案。不能隨便用，只有在即使投入更多金錢，也無法挽回頹勢的情形下，為避免造成更大損失不得已時才用。
2.忽略偏差。當你在可控制範圍，偏差量小到限制之內，可以忽略。除非有明顯跡象顯示，偏差量會逐漸增大到超過容忍範圍，否則過份計較偏差量，只會把事情弄得更複雜。
3.修正偏差，回歸原計劃。如加班、加人手、減少作業範圍或更改作業程序等。
4.修改計劃，符合無法修改之現況。
是的，PV值代表的是計劃基準－專案所計劃的累計花費，AC值是實際花費，EV值是那些被完成工作所應有的金錢價值，後兩者與PV值去做比較，得出來的就是變異數，也就是與計劃的偏差量。
偏差形成的原因和分析大致有以下三通則。讀這些通則時，我加入了用預估單價／預估數量／實際單價／實際數量的觀點去搭配分析，數學上的意義會更清楚。
通則一：AC與EV幾乎相等，且都大於PV
通常表示有除了工資以外的額外資源加入專案，而且發生這種事的可能性還不少。例如在你原來計劃中，考量到天候不佳，會耽誤幾天的因素，結果在分析期間，每天天氣都好得不得了，所以工作完成的情形比預期超前許多，但是每小時工資行情並沒有受影響，因此進度超前了，工資費用與完成的工作量仍保持一定比例，沒有上升或下降，亦即花費正常。
通則二：AC和EV幾乎相等，且都低於PV（EV低於PV，表示實際數量小於預估數量）
通常表示你使用的資源不夠。可能是有人混得太兇，也可能是老天不幫忙拼命下雨，或是工作成員說好無限期罷工等等。這類情況造成的後果，通常是你日夜趕工追上進度之後，花費也會隨著暴增。
通則三：當AC低於PV，而EV高於PV（表示實際數量大於預估數量）
表示進度超前且花費減省。這樣的情形發生，多半是由於當初的估計太過保守所致。另一可能性，就是你走運了，工作比你當初設想的要容易得多，有時候也可能是人們比預期的有效率多了。不過伴隨這類變異而生的問題通常是：你把可以和其它專案共享的資源給綁死了。經濟學家稱這種情形為機會成本。另外，如果你需要常常和其它公司競標同型專案，而你的估計總是走安全保守路線的話，有些案子你可能就標不到了。因為只要你用比較保守、高於平均值的數據出價，那麼你的對手只消使用平均數，就可以把標案搶到手了。
實獲值分析讓我覺得最精彩的是，SV（本文第一段）是進度偏差，是時間的函數，竟然可以化為成本單位。用數學來看就很清楚，SV是EV減PV，也就是預估單價×實際數量，減預估單價×預估數量，就是預估單價×完成的數量差異。由此可以發現，EVT使用的三條線，其實都是由單價和數量組成，本來算進度只要算完成的數量與預估的數量之間的偏差就可以，但EVT把進度和成本綁在一起，難怪可以化為成本單位。
凡是大道理，都是由最基礎的元素開展而來。
來源:http://blog.roodo.com/pmp543/archives/3608407.html
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